La vie d’une entreprise suit une courbe rarement parallèle à la vie de son dirigeant, surtout s’il en est le fondateur. Certes, des millions d’entreprises sont nées avec leur fondateur et se sont éteintes avec lui. La vraie question est comment l’entreprise aurait-elle vécu si elle avait eu le bon dirigeant à chaque période de croissance.
En tant que dirigeant, vous pensez vous connaître et cela est bien; mais savez-vous vraiment de quel type de patron votre entreprise a besoin maintenant ?
En comparant avec la vie d’un être humain, pensez-vous que la femme qui vous a mis au monde ait été aussi votre nounou, votre confidente en pleine adolescence, votre premier amour, votre femme, votre patronne et votre compagne de fin de vie? Qu’elle puisse avoir développé tout votre potentiel ?
Bien sûr, il y aura toujours des hommes qui diront que leur mère a été tout pour eux. Mais, à bien regarder leur développement sur tous les plans, les observateurs sont loin de faire l’unanimité quant aux résultats observés.
Il en est de même pour une entreprise. Sa croissance dépendra beaucoup des différents types de dirigeant dont elle a besoin. Voyons quelles sont les principales typologies constatées dans la réalité.
A la naissance d’une entreprise, il y a un entrepreneur. C’est-à-dire une personne qui partira d’une idée et qui se vouera corps et âme à sa matérialisation. Rien n’existe, il faut tout créer et souvent les moyens font cruellement défauts. Les taux de croissance sont phénoménaux, à l’image du bébé. Du spermato (l’idée) au bébé qui finit sa maternelle, la route est prenante et très éreintante.
A partir de la primaire (dirons-nous, 7 ans), l’enfant a sa propre personnalité et demande un dirigeant du type Manager. L’objectif de ce dernier est d’accompagner le développement de l’individu jusqu’à sa maturité certaine, soit environ 35 ans. Taux de croissance organique important dans les débuts, puis croissance virtuelle dans un second temps. Nous avons affaire à un manager (celui qui prend les choses en main).
Puis, au summum de sa forme, on confie l’entreprise à un gestionnaire qui aura pour objectif de faire fructifier l’ensemble avec des taux de croissance relativement faibles, voire négatifs. Ce dernier maintiendra le cap en s’adaptant comme il peut à l’environnement afin d’atteindre la retraite.
Arrivé à la retraite, l’entreprise vit sur son acquis et perd de la valeur. Son EVA est négatif mais les liquidités suffisent à la maintenir en vie. C’est à ce stade qu’interviennent deux individus : l’enterreur (ou le croque-mort) qui aura pour objectif d’optimiser les droits de succession aux actionnaires. Son profil est simple : pas de quartier, même s’il faut aller jusqu’à l’acharnement thérapeutique. Deux solutions : on vend tout en pièces détachées (vente d’organes) ou on maintient jusqu’au coma (sauver l’emploi coûte que coûte même si l’activité est out…)
Le second individu pouvant opérer avant la mort est le repreneur. Par un changement de thérapie, il espère que le papy retrouvera jeunesse et ira de nouveau travailler. Le repreneur part d’un existant (la retraite qui tombe tous les mois) et l’optimise afin de dégager de nouvelles marges de croissance. A ce stade, et contrairement au corps humain, une entité sociale ou juridique est virtuelle et donc non périssable. Certaines société ont quelques siècles parce qu’elles ont eu un renouvellement permanent de dirigeants…
Alors, avez-vous le tonus et l’espoir de l’entrepreneur, la niaque du manager, la rigueur du gestionnaire, le goût du chirurgien (l’enterreur) ou l’espoir du repreneur ?
Certes, la carrière d’un être humain peut, bien sûr, suivre ces différentes étapes mais, honnêtement, peut-on assurer qu’il y avait adéquation entre l’évolution de l’entreprise et de celui qui la dirigeait ?
Certain crieront au loup, mais qui peut dire si on avait fait différemment ? La vie possède tant de variables que tous les scénarios existent et il serait illusoire de croire que le meilleur choix a été fait en tout temps et en toutes circonstances.
Ceci m’amènera à parler dans mon prochain article (management 5) de l’utilité de faire appel au regard extérieur de consultants spécialisés dans le management de transition.
Laurent DUREAU
Article paru à l’origine sur le blog Booster Votre Influence le 9 novembre 2006 et réactualisé sur le blog 345D le 16 février 2012.
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