L’économie bouge, l’entreprise s’adapte et le recrutement évolue. Sous la pression de moult paramètres globalement du QCD ou plutôt du CDQ, le marché de l’emploi se transforme beaucoup plus vite que le code du travail ne peut le faire.
Sans retracer l’histoire de l’intérim qui, aujourd’hui, arrive à ses limites, une nouvelle tendance se dégage sur le marché français. Longtemps connu des anglo-saxons mais peu implanté en France, le « management à la demande » fait son trou petit à petit.
Aussi appelé « Management de Transition », la confusion se fait grande parmi les esprits car, pour l’instant, le marché Français est en cours de structuration. Il en découle un mélange des genres qui nuit à sa bonne compréhension.
Pour mieux cerner les limites et les avantages du « management à la demande » ou du « management de transition », il est intéressant de regarder à quel besoin il répond et quelles sont les contraintes qui l’ont initié.
Dans le cas par exemple d’une DRH qui part en congé maternité, l’entreprise a 3 choix :
- Se débrouiller en interne en répartissant les tâches aux plus proches collaborateurs.
- Embaucher en CDD en passant par un cabinet de recrutement
- Passer un contrat auprès d’une société d’intérim cadre
Voyons maintenant les contraintes associées :
- Dans le cas 1, cette solution, possible dans les petites entreprises, n’est guère envisageable dans les grandes. De plus, à moyen terme, est-ce que les collaborateurs voudront revenir à leur travail antérieur sans prétendre à de nouvelles responsabilités, sans compter avec les alignements salariaux conséquents.
- Dans le cas 2, il faut avoir suffisamment planifié afin de laisser le temps aux chasseurs de têtes de faire leur travail.
- Dans le cas 3, le délai ne semble plus un problème et contre un surcoût financier, l’organisation peut tourner.
Jusque-là pas de problème, mais maintenant introduisons un paramètre temps. Votre DRH vient d’avoir un accident de voiture grave. La solution 2 n’est plus envisageable alors on se tourne rapidement vers la 3, tout en s’assurant que la 1 fonctionnera pendant le temps nécessaire à trouver la bonne intérimaire.
Cette situation critique peut arriver à toutes les entreprises et pour tous les postes. Alors maintenant, rajoutons une criticité plus élevée : l’accident est mortel. La solution 1 fonctionnera d’elle-même mais pas pour trop longtemps. La solution 2 prendra du temps et la solution 3 n’est plus vraiment la plus adaptée. Pourquoi me direz-vous ?
La réponse est simple et évidente ! Toute organisation s’adapte et se transforme grâce aux mouvements d’entrées et de sorties des collaborateurs. Donc la tendance normale sera de vouloir faire évoluer le poste de la DRH en définissant des responsabilités plus adaptées aux nécessités de l’entreprise tout en gommant les anomalies détectées au fil du temps.
Or le temps manque, la situation est critique et l’entreprise désire avoir un minima de temps de réflexion pour mieux cerner le nouveau cahier des charges. Nous sommes donc coincés entre un état A critique et un état B désirable devant être défini.
Cette période de transition peut être de 3 à 6 mois, voire plus car on ne veut pas se tromper. Le « manager de transition » est cette personne qui fera le lien entre l’état A et l’état B.
Directement opérationnel, il devra mener de front le quotidien tout en amenant un changement dans l’organisation capable d’accueillir un nouveau DRH ayant été recruté selon les méthodes classiques.
Ce « management à la demande » est possible grâce à des sociétés spécialisées qui sélectionnent des « managers de transition » selon des critères précis de compétences et qui les mettent à disposition des entreprises clientes.
Quoi de neuf par rapport aux sociétés d’intérim me direz-vous ? Eh bien tout, car contrairement aux apparences la nature même des vrais « managers de transition » implique des caractéristiques peu compatibles avec la notion de l’intérim cadre.
Par nature, l’intérim est un vivier de compétences recherchant un poste en CDI. Les entreprises connaissent bien la musique à ce propos; or, un « vrai » manager de transition recherche le défi, le challenge, et surtout pas à se placer sinon cela voudrait dire qu’il ne serait pas libre de prendre certaines décisions afin de plaire aux décisionnaires concernant son embauche.
L’indépendance d’un manager de transition est la clé de la réussite de sa mission.
C’est pour cela, entre autres, qu’il sera ni salarié dans la société qui le louera et qu’il ne cherchera pas à devenir salarié chez son client. Ce seul argument est déjà suffisant en lui-même pour affirmer la différence avec les sociétés d’intérim.
Cela ne dénigre en rien les sociétés d’intérim mais cela démontre que leur propre statut est incompatible avec certaines missions. Voilà pourquoi les sociétés de « management de transition » ont développé d’autres arguments significatifs que j’aborderai lors d’un prochain article.
Laurent DUREAU
Article paru à l’origine sur le blog Booster Votre Influence le 14 mars 2007 et réactualisé sur le blog 345D le 1er mars 2012.
