Petit à petit l’oiseau creuse son nid parce qu’il a une idée derrière la tête ! Cet adage est souvent pris pour exemple concernant la patience mais rarement pour son objectif. En suivant la saga du courage managérial, quel est véritablement votre objectif ?
Certes, vous avez appris que l’indécision, le déficit d’écoute et la lacune dans la reconnaissance sont des poisons pour votre épanouissement en tant qu’être humain voulant manager les autres. Regardons maintenant le 4ème bambin de la série…
En bon élève, supposons que maintenant vous avez résolu les pièges tendus par les 3 premiers, qu’est-ce qui pourrait venir vous scotcher ? Vos collaborateurs sont devenus des « connaissances » avec qui vous avez plaisir de communiquer et d’échanger.
Le problème reste dans la canalisation de toutes ces énergies; or, que faut-il pour cela ? Des objectifs, oui bien sûr, mais des objectifs comment ? Les plus clairs possibles, les plus limpides qui soient, afin qu’ils soient compréhensibles par tous.
Le 4ème enfant s’appelle « objectif flou ». C’est dire l’épaisseur des verres de lunettes qui l’attend ainsi que le nombre de mouchoirs kleenex qu’il va utiliser à cause de toutes ces portes qu’il va se prendre !
Je vous rassure, nous sommes toujours dans la rubrique « courage managérial » et pourtant, tout le monde sait ce que veut dire avoir un objectif. Ce machin qui doit être quantifiable, vérifiable, datable, etc., enfin tout le laïus du qualiticien basique.
Vos collaborateurs se plaignent, à juste titre, et disent qu’ils ne peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes car ils ne savent pas où vous voulez aller. Les objectifs sont peu clairs, insuffisamment détaillés et souvent, les moyens logistiques sont à la rue.
Ils n’ont pas tort et bien qu’ils le clament très fort, ils oublient qu’ils ne sont pas à votre place, bien qu’ils disent tous qu’ils feraient mieux que vous.
Le courage managérial concernant les objectifs peu clairs est de prendre des risques quitte à se planter. Vos collaborateurs veulent savoir ce qu’ils ont à faire, alors donnez-leur ce qu’ils veulent et si vous n’êtes pas trop mauvais, ils vous encenseront dès le premier succès venu, même après quelques débandades notoires.
Ne vous en prenez qu’à vous si l’un de vos collaborateurs vous amène un travail dont il est fier et que vous le malmenez comme un poisson pourri. Lui, il a fait avec les éléments que vous lui avez communiqués.
L’erreur souvent commise est de demander une chose sans donner l’environnement dans laquelle elle va évoluer. Demandez à quelqu’un de vous fabriquer une friteuse et il se ramène avec une friteuse électrique avec lecteur mp3 intégré.
Fier comme un paon, il fanfaronne dans les couloirs avec l’objet révolutionnaire qui va sortir le CA de l’entreprise de son atonie totale. Arrivé dans votre bureau, il vous observe avec minutie afin de déceler la dilatation de vos pupilles à la vue de la merveille.
Et pan, vos pupilles vont se dilater avec une mimique contraire à celle attendue. Le collaborateur commence à blêmir, se faire pâlichon, scrute pour trouver une chaise rapidement car il sent comme quelque chose qui va lui faucher les jambes (en attendant la baffe qui va le mettre KO).
Manager de talent, ayant maitrisé les 3 premiers concepts, vous levez la tête vers le cadavérique et lui annoncez calmement avec une voix posée : » Vous avez fait un sacré travail Dupont, c’est un bel objet, mais êtes-vous sûr d’avoir bien reçu tout le cahier des charges ? ».
Et c’est maintenant à votre tour de voir la dilatation des pupilles de Dupont dont les rides du front cachent mal l’étonnement. Devant la réaction, vous vous dites qu’il y a anguille sous roche et qu’il va falloir faire une petite investigation discrète mais réelle.
Une fois Dupont remis de ses émotions, vous le remerciez et gardez précieusement le joli cadeau dans votre bureau. Après enquête, vous vous rendez compte que vous avez omis de mentionner que la friteuse était prévue pour les randonneurs en mal de MacDo et qu’elle ne pouvait donc pas être électrique…
L’histoire est simplissime, je le reconnais, mais malheureusement c’est rarement dans les projets compliqués que l’on se plante. C’est surtout dans ceux qui nous semblent évidents, basiques que les manques se font cruellement sentir.
C’est là, de nouveau, que le courage managérial intervient. Allez-vous garder la friteuse de Dupont sur les étagères pour faire bonne figure ou allez-vous faire votre mea culpa devant l’intéressé et tous ceux qui gravitent autour ?
Certes, ce n’est pas facile de dire que l’on est à l’origine de la « plantade » mais c’est là qu’intervient le courage et l’honnêteté du « Chef ». Personne n’est à l’épreuve des erreurs et tout être humain a appris cela dès l’âge du biberon. Plus d’une gamelle s’est retrouvée par terre plutôt que dans le ventre de l’affamé que nous étions !
Il suffit alors de reconnaître que le cahier des charges avait été insuffisamment renseigné et que, comme vous êtes un battant, vous savez rebondir pour transformer un échec en une expérience valorisante, il sera dorénavant inscrit dans la procédure qualité un paragraphe supplémentaire afin d’éviter le renouvellement de ce genre de chose…
Cela semble super, mais l’expérience du bon vieux manager que vous êtes en profitera pour pousser le bouchon un peu plus loin ! En effet, en tant que digne représentant de l’entreprise et officiellement distributeur des responsabilités, je vous conseille d’en prendre de la graine.
C’est très simple, dorénavant, il faudra que les exécutants se renseignent suffisamment avant de se lancer dans l’action car maintenant c’est du ressort de leur responsabilité. Cette tactique permet d’impliquer vos collaborateurs qui devront poser des questions pour être sûr qu’ils ne vont pas se planter.
Votre emploi du temps est certes surchargé mais pas au point de répondre au détour de la machine à café, par mail interne ou téléphone, à toutes ces demandes qui vous permettront non seulement de détecter ceux qui s’investissent dans leur travail mais surtout de pouvoir les « tonifier » par la bande.
J’appelle cela la radioactivité passive. Quand vous êtes là, la maison semble électrique non pas parce que tous vos collaborateurs grelottent de peur mais parce qu’ils se sentent tous énergétisés par votre aptitude à leur donner un peu de vous et de votre attention.
A ce jeu-là, vous démasquerez rapidement les loups des agneaux. Vous calmerez les premiers et encouragerez les seconds. C’est simple quand cela fonctionne en bruit de fond car au début il y a de la suspicion dans l’air…
A ce niveau, le courage managérial c’est de démontrer qu’un groupe avec toutes les disparités qu’il contient fournira toujours mieux que si chacun faisait dans son coin en rejetant les responsabilités sur les autres.
Vous vous devez de mettre en place une sorte d’équilibre où les loups peuvent côtoyer les brebis sans qu’un méchoui soit organisé. Pour cela, il vous faudra définir avec une certaine précision quels sont vos objectifs et ceux de votre entreprise.
En entretenant le flou dans les missions que vous demandez, vous laissez le doute et les injustices prendre une place anormale par rapport à une direction et une confiance en soi nécessaires pour vos collaborateurs.
Rassurez-les en étant suffisamment directif et informationnel tout en laissant suffisamment de champs aux loups et moins de place aux brebis car c’est connu, ces dernières ont peur de tout. Soyez donc le bon berger qui saura donner à manger à tous afin d’éviter les repas imprévus et les grillades surprises.
Laurent DUREAU
Article paru à l’origine sur le blog Booster Votre Influence le 29 mai 2008 et réactualisé sur le blog 345D le 27 février 2012.
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