Comme toute nouvelle activité émergente, les mots et définitions sont souvent issus des milieux dans lesquels elle a vu le jour. Ce n’est souvent qu’après un certain temps que les choses s’éclaircissent. Le temps de maturation peut être variable.
A l’image d’un mélange de séquence d’ADN, personne ne sait trop de quoi la nouvelle entité va se rapprocher le plus. Tant que le bourgeon ne sera pas éclos, on ne pourra dire exactement dans quelle famille on pourra ranger la fleur, quel fruit elle donnera et comment ce dernier se consommera.
Aujourd’hui, une distinction entre intérim management et management de transition se fait jour. Cette distinction devient plus claire car le management de transition possède les bases de l’intérim mais y ajoute des éléments supplémentaires suffisamment différenciateurs pour que l’on en parle.
C’est une variété dans la même espèce. D’autres variétés comme le « management à la demande », le « now management » ou bien d’autres encore essayent de faire leur trou. Tous ayant la même finalité, il semble que chaque entreprise essaye de laisser une « marque propre » comme une empreinte dans ce nouveau secteur d’activité.
C’est tout à fait logique et compréhensible commercialement, mais cela l’est-il pour le faire connaître correctement auprès du marché ?
L’expérience montre qu’avant qu’une entreprise fasse appel à un « manager de transition » (ou tout autre déclinaison), il faut qu’elle en ait bien compris le principe.
Aujourd’hui, le message n’est pas des plus clair, alors rendons-le plus « normalisé » afin que tous nous pédalions dans le même sens : celui de faire connaître les grands avantages du « management de transition ».
Alors, qu’est-ce qui fait la différence entre l’intérim management et le management de transition ? Voyons les différents arguments pour y voir plus clair.
A l’origine, l’intérim avait pour vocation le remplacement d’une personne absente ou la mise à disposition d’une main d’œuvre pendant des périodes d’activités hautes ou saisonnières.
Cela entraina la notion de « temporalité », de contrat à durée déterminée, de mission ayant un début et une fin. D’une certaine façon, la notion de précarité vint se coller sur cette MO jetable à souhait. Au fil des années, la profession s’est vraiment professionnalisée afin que ses « jetables » puissent devenir des salariés normaux.
Puis progressivement et en réponse au droit du travail, l’entreprise a découvert que l’intérim était une source de recrutement très pratique et rassurante. Moyennant un surcoût temporaire, le risque lié à l’embauche était beaucoup mieux contrôlé.
Étendu aux cadres, la donne changea un peu mais le fond restait de mise. L’objet premier de l’intérimaire restant de se faire embaucher en CDI.
1er argument différenciateur :
L’intérimaire recherche à travers sa mission à se faire embaucher en CDI alors que le manager de transition clame son indépendance à ce sujet afin de mieux mener sa mission.
Son indépendance est un atout essentiel qu’il met en avant. Cela induit qu’il est au-delà des guerres de pouvoir de l’entreprise et qu’il ne vise à remplacer personne au sein de l’entreprise. Par cet état d’esprit, sa neutralité et son objectivité sont démontrées.
2ème argument différenciateur :
L’intérimaire remplace quelqu’un et n’a pas pour objectif d’apporter une différence dans la fonction. Il doit se contenter d’être un élément « à l’identique » dans un process. Il doit rendre le poste dans l’état où il l’a trouvé.
Si ce n’est pas le cas, alors c’est du management de transition déguisé sous le vocable d’intérim. Le manager de transition est là pour créer une différence, apporter un savoir-faire que ne possède pas l’entreprise. Il est un vecteur du changement. Si ce n’est pas le cas, alors il fait de l’intérim !
Il existe probablement encore d’autres arguments mais je viens de citer les deux plus importants qui permettent de faire vraiment la différence.
Il restera toujours que des prestataires originellement étiquetés dans l’intérim ne voudront pas changer leur étiquette commerciale même si, à côté, ils essayent d’emprunter les arguments des sociétés de management de transition.
Alors, que penser des grands cabinets de conseil qui s’immiscent dans ce marché ? Peut-on vendre des consultants chevronnés comme manager de transition ? Est-il éthique de faire croire qu’un consultant mettra les mains dans le cambouis et assurera ses responsabilités à l’identique d’un manager de transition qui est dans le faire et non dans le dire ?
Laurent DUREAU
Article paru à l’origine sur le blog Booster Votre Influence le 7 mai 2007 et réactualisé sur le blog 345D le 2 mars 2012.
