Management : Les 10 rôles du Manager

 chDans « Les Echos » du 11 janvier sous le titre « Quand les managers peinent à convaincre« , une petite liste issue du livre « Le manager au quotidien » d’Henry Mintzberg donne « Les 10 rôles du manager » :

L’article fait mention que les entreprises tendent à privilégier l’expertise aux dépend des compétences managériales.

Il en découle que le manager (qui n’en est pas vraiment un) peine à convaincre ses collaborateurs et, selon le poste, ses actionnaires.

Indépendamment des compétences techniques (expertise), un individu nommé à un poste d’encadrement se doit de posséder des aptitudes managériales. Mintzberg (que l’on ne présente plus) a regroupé en trois grandes familles ce que l’on attend d’un manager.

  • Les rôles impersonnels
  • Les rôles liés à l’information
  • Les rôles décisionnels

Voyons cela plus en détail.

Rôles impersonnels
1 – Chef symbolique
2 – Leader
3 – Agent de liaison (contact avec l’extérieur)

Rôles liés à l’information
4 – Observateur actif
5 – Diffuseur d’informations en interne
6 – Porte-parole (à l’extérieur de l’entreprise)

Rôles décisionnels
7 – Entrepreneur
8 – Régulateur (en environnement perturbé)
9 – Répartiteur de ressources
10 – Négociateur

Comme on peut le voir, les qualités requises pour être un manager relèvent largement plus d’un état d’être, au service de l’entreprise et de ses besoins, que de techniques apprises à l’école.

L’expérience des besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs se découvre au fil des années afin de pouvoir répondre positivement aux nécessités intrinsèques d’une organisation.

A la longue, cette expérience se transforme en expertise « managériale » par opposition à l’expertise « technique » apprise sur les bancs de classe, dans les formations ou les livres.

Fondamentalement, l’expertise managériale relève plus de l’expérience de communication avec les hommes (vivants et imprévisibles) que de celle des données matérielles (mortes et par définition prévisibles).

Dans le management des hommes, toute situation est unique et rarement reproductible, alors que, dans la technique ou la science, tout doit être reproductible à l’identique.

Alors nommer un « expert » à un poste de commandement ne garantit en rien le bon fonctionnement de l’organisation. Quant à l’inverse, il sera beaucoup plus facile à un manager n’y connaissant rien de s’appuyer sur des experts pour faire fonctionner correctement la maison.

Un bon manager est en fait un chef d’orchestre qui se doit de donner la mesure afin de permettre à chaque musicien de donner le meilleur de lui-même tout en étant en phase avec les besoins de la partition.

Alors dites-moi pourquoi nombre de cabinets de recrutement, sur ordre de leurs commanditaires, font la sélection sur la technique d’abord (par exemple sur les diplômes) ? C’est parce que tout simplement il est plus facile de mesurer un niveau technique qu’une aptitude managériale.

Secundo, pourquoi les 45-60 ans sont-ils rejetés d’office dans les sélections alors que l’on sait que le management est d’abord une expérience acquise au fil des ans ?

La France est élitiste par principe. Elle ne prend que ceux qui ont eu des diplômes à 20-25 ans sans se poser la question que les épreuves pour devenir un ingénieur il y a 50 ans seraient inférieures (à difficulté constante) au niveau d’un bac d’aujourd’hui.

Alors, toutes proportions gardées, messieurs et mesdames les entrepreneurs et chefs d’entreprises quel que soit votre diplôme, ce sont vos capacités managériales qui feront que vous aurez du succès ou des échecs. Car à la vitesse où va la technologie, ce que vous avez appris sera probablement totalement obsolète dans les 10 ans suivant votre sortie d’école…

Laurent DUREAU

Article paru à l’origine sur le blog Booster Votre Influence le 22 janvier 2007 et réactualisé sur le blog 345D le 31 mars 2012.

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