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Management de projet et Management de transition

 mgt_ projetIl existe une relation étroite entre le management de projet et le management de transition. Je dirais même que cette relation est tellement étroite qu’il serait plus facile de parler de ce qui les sépare que de ce qui les rapproche, tant leur superposition est grande.

Partant de là, regardons quand même ce qu’est la définition d’un management de projet et puis voyons ensuite ce qui les différencie.

Derrière le mot projet, il se dessine plusieurs variantes plus ou moins discutables selon les différentes écoles. Il y a le projet lui-même, la conduite ou gestion de projet, le management par projet, le management de projet où vont officier des chefs de projet sous la conduite de direction de projet.

Bref, cela semble bien compliqué à première vue mais en fait c’est assez simple :

La Gestion de projet, c’est l’organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l’ouvrage réalisé par le maître d’œuvre (le fournisseur final) réponde aux attentes du maître d’ouvrage (le client final) et qu’il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ». Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d’assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d’efficacité et de rentabilité.

C’est la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrise d’ouvrage afin d’être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d’œuvre.

Dans le cas de projets importants, le maître d’ouvrage peut nommer une Direction de projet, c’est-à-dire un équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de l’aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.

Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet).

En gros cela donne le Chef de projet (= le manager de transition) doit assurer le bon déroulement de la mission afin que le maitre d’oeuvre (= le prestataire commercial ayant fourni la manager de transition) donne pleine satisfaction au maitre d’ouvrage (= le client ayant commandité le projet) et tout cela en respectant le cahier des charges prédéfini (Qualité, Coûts, Délais).

Alors, quelle différence entre management de projet et management de transition ? Eh bien, je n’en vois pas du tout. Cela me fait donc dire :

  • Que toute mission est un projet en lui-même.
  • Qu’un cahier des charges avec des jalons en termes de qualité, coûts et délais, doit être assez bien défini afin de s’assurer du succès final. Pour cela, il aura fallu bien identifier la problématique à résoudre, les tenants et les aboutissants ainsi que tous les acteurs concernés.
  • Que le manager de transition doit être totalement dégagé de toute autre activité/responsabilité ne faisant pas partie de la mission afin qu’il se consacre à 100% à cette dernière.
  • Que la distinction soit claire entre qui est le maitre d’œuvre, le maitre d’ouvrage et le chef de projet avec toutes les responsabilités attenantes.
  • Que la « fabrication » relève du manager de transition et non du maitre d’œuvre qui, lui, n’a qu’un rôle de contrôle d’avancement du projet en termes de QCD.

Il y a peut-être encore d’autres points à souligner, surtout dans le cas des managers de transition qui travaillent plus ou moins en solo. Ils sont nombreux, alors comment font-ils pour garantir au client final qu’un œil extérieur veille sur eux et leurs agissements afin de garantir le résultat final ?

Pour moi, le management de projet intègre une vision tripartite où chacune à son rôle à jouer. En effet, en situation bipartite comment le manager de transition peut-il agir sereinement s’il n’est pas un peu « surveillé » et « coaché » ? A qui peut-il faire appel en cas de « glissement ». Ne va-t-il pas à la rencontre de désaccords inéluctables avec le client puisqu’il sera juge et partie à la fois ?

Il en découle que l’entreprise qui met à disposition des « managers de transition » ne doit pas se cantonner seulement à fournir un « CV » adapté mais surtout qu’elle soit capable véritablement d’encadrer et de contrôler ce manager qu’elle aura vendu !

L’histoire nous montrera dans quelques années, quand le marché aura mûri suffisamment, comment les prestataires auront étoffé leurs garanties de contrôle et de surveillance sur leur manager de transition.

Si, par définition, le manager de transition intervient en temps de crise (positive et négative), je pense que le client final voudra être encore plus rassuré. Son choix se portera alors plus naturellement sur les prestataires qui pourront lui prouver qu’ils ont bien les choses en mains tant sur les plans financiers, juridiques voire politiques…

Laurent DUREAU

Article paru à l’origine sur le blog Booster Votre Influence le 10 mai 2007 et réactualisé sur le blog 345D le 2 mars 2012.

Lien Permanent pour cet article : http://345d.fr/management-de-projet-et-management-de-transition/

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